В конце 2016 года в саморегулируемой организации состоялось открытие представительства на территории Тверской области. Его руководитель, Дмитрий Валерьевич Фомин, ответил на несколько наших вопросов:

Как давно Вы в медицине и когда решились создать первую клинику? Как родилась эта идея, и что для Вас стало мотивацией?

В медицинском бизнесе я чуть более 5-ти лет. Первая клиника была открыта 1 декабря 2011 года. До этого я уже развивал собственный бизнес, но в другой сфере деятельности, параллельно занимаясь практической медициной. Всё это время у меня была мечта объединить два близких мне направления: бизнес и медицину. Ведь я уже давно занимался бизнесом, имел достаточный опыт, а медицина — это моё профессиональное занятие. Именно поэтому родилась идея создать частную клинику. Первую клинику я открыл по моему профильному направлению акушерство и гинекология, конечно же, к ней прибавились диагностические методы, такие как, УЗИ, урология, генетика и еще ряд смежных специальностей. Дальше мы начали готовиться к созданию сети и развитию смежных направлений. Уже в 2013 году была открыта вторая клиника с двумя операционными и стационарным блоком. В том же году были запущены новые направления работы: лаборатория «CMD» и генетическая лаборатория «MedicalGenomics», которая на данный момент уже работает по всей России, а партнерская сеть насчитывает более 800 компаний.

Успешный предприниматель знает, что бизнес должен постоянно развиваться и совершенствоваться. Как Вы считаете: эффективнее заниматься одной-двумя клиниками (расширять их, улучшать репутацию, лично контролировать внутренние процессы) или создавать сеть медицинских учреждений, масштабируя предприятие на другие регионы?

Этот вопрос я задаю себе очень часто, потому что постоянно нахожусь в перманентном развитии. А столь высокие результаты, которых удалось добиться, связаны только лишь с желанием всегда идти вперед и ни минуты не стоять на месте. Что касается сравнения большой федеральной сети и сети точечных клиник, вопрос очень интересный. Его особенность в том, что я не знаю точного ответа. Мне знакомы успешные модели развития как одной модели, так и другой.
Например, мне очень нравится одна из успешных мировых бизнес-моделей клиника «Mayo». «MayoClinic» работает в США и покрывают довольно большой объем работы, при этом клиники не представлены в каждом городе отдельно, а сеть насчитывает только 4 крупных медицинских центра, которые расположены, скажем так, по периметру страны. И стоит заметить работают они очень успешно. На мой взгляд, контроль над этими клиниками осуществлять гораздо проще, чем за сетью из нескольких сотен точек. Хотя, подобные варианты функционирования сети клиник я тоже знаю. Есть достаточное количество примеров таких моделей бизнеса, которые развиваются, мультиплицируясь по городам с определённым населением, как в России, так и во всем мире.

И всё же, в пользу какой из бизнес-моделей вы бы сделали выбор?

Я склонен считать, что развивать сеть по всей стране можно только в том случае, если сеть имеет узкопрофильную специализацию, другими словами «нишевый» продукт. Многопрофильные центры мультиплицировать очень сложно, практически невозможно. А если это «нишевый» продукт, допустим лабораторная диагностика, клиника эко, генетическая диагностика или МРТ-диагностика, то вопрос развития крупной сети, с большим количеством точек представленности, становится возможным и, наверное, вынужденным.

К какой бизнес-модели вы относите стратегию развития сети клиник Доктора Фомина?

Сеть клиник Доктора Фомина развивается именно как «нишевая» сеть. На данный момент мы выходим на федеральный рынок в узкоспециализированной сфере работы –эко, гинекология и урология. Все прочие наши медицинские профили, как правило, связаны с основным вектором работы, например, маммология, флебология и т.д. Это помогает расширить спектр сопутствующих услуг для клиента и тем самым создать максимально благоприятные условия для лечения в нашей клинике, но повторюсь, они не являются основными, а выступают в роли дополнительных услуг. Резюмируя, можно сказать, что инфраструктурно мы создаем «нишевую» сеть, а затем надстраиваем дополнительные услуги по мере формирования актуального предложения.

Не могли бы Вы сравнить рынки оказания медицинских услуг в Тверской области и других знакомых Вам регионах: является ли Тверь лидером в каких-либо аспектах поддержки и развития предпринимателей соответствующей сферы, или, наоборот, отстает в чем-то? В чем, на Ваш взгляд, причина?

Я тщательно отслеживаю не только медицинский рынок Твери, но и соседних регионов в частности. На мой взгляд, без этого нельзя ни в одной сфере бизнеса. Кроме того, наша генетическая лаборатория «MedicalGenomics» представлена в каждом регионе России. Поэтому есть с чем сравнить Тверской регион. Но для начала я бы выделил два основополагающих критерия развития региона. Первое, это уровень государственной медицины. Важно понимать, чем хуже уровень развития гос. медицины, тем качественнее представлена частная медицина. И, безусловно, важное значение имеет наличие медицинских образовательных учреждений. Если в городе есть крупный образовательный центр, то эта сфера явно будет развиваться наиболее активно, как минимум, из-за наличия хорошего кадрового состава региона. Оценивая уровень оказания медицинских услуг в Твери, можно сказать, что наш регион неплохо играет в нише коммерческих клиник. Конечно, в абсолютных цифрах он проигрывает более крупным регионам, но если оперировать процентным соотношением населения, то показатели очень высокие. Например, могу сказать, что Тверь один из лидирующих регионов в сфере лабораторной диагностики.

Чем Вы, как руководитель Тверского представительства, планируете заниматься в первую очередь? И чему, на Ваш взгляд, саморегулируемая организация должна уделить наибольшее внимание (как в перспективе, так и в обозримом будущем)?

Решение о вступлении в СРО я принял из-за наличия серьезной проблемы, с которой постоянно сталкиваемся я и мои коллеги. Это проблема взаимодействия с органами государственной власти и коллегами из гос. структур. С участниками рынка коммерческой медицины мы всегда можем договориться, понять друг друга и прийти к логичному и ожидаемому компромиссу. А вот в диалоге с членами органов гос. власти и Министерства здравоохранения в частности, мы очень часто сталкиваемся с непониманием и даже противостоянием со стороны чиновников. В одиночку бороться со сложившейся ситуацией во взаимодействии коммерческой медицины и гос. власти очень сложно, даже практически невозможно. Только объединив усилия, мы сможем добиться эффективных результатов и получить необходимый «профит» для сферы коммерческой медицины. Поэтому на первоначальном этапе важно расширяться и увеличивать количество партнеров, тем самым наращивая влияние в регионе.

P.S. Хочу поблагодарить руководителей «Объединения медицинских учреждений» за оказанное мне доверие в качестве руководителя представительства саморегулируемой организации «Объединения медицинских учреждений» на территории Тверской области. И хотелось бы пожелать в предстоящем году стремительного развития СРО и уменьшения дистанции между нами и государственными структурами.